内容提要：当下，中国律所管理面临传统管理模式向现代管理模式的转型和升级，以适应现代法律服务提出的管理需求。本文围绕律所管理存在的五道坎，即不闻不问或事必躬亲之坎、接班人之坎、“所中所”之坎、中小城市律所、律师专业化之坎以及风险之坎，本文以活泼泼的实例，略陈管见，希冀有助于廓清律所管理上的一些困惑，对律所实现管理转型、升级有所助益。
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一、不闻不问或事必躬亲之坎——律所管理，合伙人不能置身度外，另一方面，要善于借力
（一）合伙人对律所事务不能置身度外
目前，不少律所一心扑在业务拓展上，业务重于泰山，而管理轻于鸿毛，可有可无，无暇顾及；此外，很多合伙人“心在曹营身在汉”，这边挂着合伙人的身份，承担无限责任，那厢忙其他生意，对律所事务根本无暇过问。
笔者以为，基于以下两个主要原因，合伙人对律所非但不能置身度外，而且需要孜孜矻矻，勤勉不懈。
其一，律师的身份特征。执业期间，我们最重要的身份特征就是“律师”，我们将自己弥足珍贵的黄金岁月投身于律师此一高贵的职业，律所的兴衰荣辱，较之其他行业，与合伙人的经济利益、个人声誉更为息息相关，合伙人实在是没有任何理由对律所事务不闻不问，事不关己，高高挂起，待到律所出现问题，发生状况，走下坡路，经济利益受损、个人声誉蒙羞，可就追悔莫及了。
其二，合伙人对律所的债务承担无限责任。依照《律师法》，普通合伙律师事务所的合伙人和个人律师事务所的设立人对律所的债务承担无限责任，采行特殊普通合伙形式的律所的合伙人一般情形下亦承担无限责任。律所合伙人对律所的债务承担无限责任，此无异于押上全副身家性命，尽管有执业责任保险，然一旦律所发生状况，难免影响自身，且可能连累家庭。曾经风光无限的亚洲最大的台湾理律法律事务所一位资深员工卷走了客户约30亿（新台币）的款项，律所经历严重打击，几乎倒闭。超大型律所尚且如此不堪一击，我们岂可不战战兢兢，如履薄冰，如临深渊。
所以，身为律所合伙人，关注律所事务，参与律所管理，责无旁贷，至少要做到对律所管理积极参与，对律所事务心里有数，比较好的一种方式是合伙人轮流做做律所的“懒蚂蚁”，或亲力亲为，或襄助职业经理人，如此，不但对律所发展有利，而且对自身的全面发展也不无裨益。笔者前几年大部分精力放在律所业务管理上，完善业务规章制度，梳理业务操作流程，强化执业风险管控，观察法律服务市场的脉动，在略尽合伙人应尽之义务的同时，藉机学习了不少管理知识，受益匪浅，自以为足以弥补业务上的不菲损失，可谓有舍有得，得大于失。
（二）合伙人关心律所事务要善于借力
合伙人关心律所事务，并非意味着需要事必躬亲，更多的是要善于借力，要灵活运用“比较优势理论”。律所人力资源管理运用“比较优势理论”主要体现在引进职业经理人和聘用律师助理、行政人员等方面。
1.“管理团队走职业经理人道路是必然的，是大势所趋，甚至是不可抗拒的”。
职业经理人。律所是企业，不能仅看重经营而忽视管理，经营与管理要并重，要两条腿走路。目前律师的管理者通常都是合伙人兼任，效果并不理想。笔者认为，基于以下三个主要原因，如果职业经理人满足要求，能够胜任，应当引进：
其一，“术业有专攻”，“让专业的人做专业的事，是现代社会职业分工的一个基本原则。有分工，有合作，这样有各种专业技能的人才能在组织中发挥出水平，工作质量和工作效率才比较高。”管理要靠专业知识和专业经验，需要管理型人才，而合伙人一般都是经营型人才，未经专业训练，基本上不能成为管理型人才。借力是花小钱办大事的捷径，可以有针对性地引进管理型人才，弥补管理上的不足和缺失。去年有律师提出全员管理的理念，笔者以为，衡诸“比较优势”理论，并不适宜。
其二，可以克服事必躬亲。合伙人是律所的灵魂和中流砥柱，现在很多律所的现状是合伙人整天忙忙碌碌，忙于业务，兼顾律所管理，着实是心有余而力不足，况且即便全身心投入管理，事必躬亲，亲力亲为，如前所述，因非管理型人才，缺失管理经验，很多管理上的难题，即便苦苦思索，绞尽脑汁，恐怕也是一筹莫展，无计可施。
其三，可以有效避免摩擦。律所的老律师不喜欢制度的约束，不喜欢太多的规矩，喜欢随心所欲，跟着感觉走，不愿意按照规定的流程、标准化的工具或者方法去做事情，而这一切正是发展中的律所所必须遵循的规矩。在这种情况下，只有通过引入受过专业训练的、愿意按照游戏规则行事的职业经理人去影响和改造那些老律师，进而解决律所健康发展的问题。
从律所管理内容来看，至少在非业务领域，如市场营销、人力资源管理、行政管理等方面可以大胆假手他人，招聘这方面的专才进行处理，至于业务管理，因律师业务专业性较强且专业领域众多，当下以合伙人躬亲较为适宜，笔者赞同合伙人轮流担纲打理，担任一段时间的“懒蚂蚁”，并领取一定的管理报酬，以资表彰其付出，尽管可能合伙人要奉献一些，报酬与付出并不匹配，甚至只是象征性的。
2.合理的律所人力资源比
以国际大型律所为例，合伙律师与非合伙人律师的比例一般在1：4至1：5之间，合伙人、律师及其助理等与行政人员、后勤人员等的比例在1：0.5至1：1，“这样的人员结构已经被国外律所的实践证明是比较合理的，因为它能更好地支持整个团队的工作，使得一个律所的运作井井有条。”而我国很多律所，前者比例是1：1或1：2，后者比例在1：0.1甚至更低。两个比例均不合理，亟需调整、完善。至于有的律所为节约人力成本，甚至安排律师助理、实习律师“兼职”做总台工作，笔者以为实是大材小用，实不可取。
一言以蔽之，律所要做的就是适时转变思维方式，改观合伙人事必躬亲或不闻不问的局面，充分发挥合伙人的灵魂作用。
二、接班人之坎——注重接班人培养工作，确保律所可持续健康发展
（一）接班人问题不容小觑，轻则产生隔阂，重则分崩离析
当下，为数不少的律所过度依赖一个或几个强势合伙人，这些强势合伙人凭借出众的专业水准、非凡的个人魅力、丰富的人脉资源，理所当然地成为律所的灵魂，起着举足轻重的作用。
惟基于以下三点主要原因，接班人的培养工作亟待得到重视：其一，在于透过制度化的接班人培养，避免日后一旦出现权力真空，出现“夺位”之争，律所产生隔阂甚至分裂；其二，基于管理上的“坠机理论”。该理论强调企业后继领导者的培养，重视完善管理制度的建立；其三，从1979年中国律师制度恢复重建迄今，已走过30多年的辉煌历程。相当多的强势合伙人、创始合伙人的年龄已逾半百，岁月不饶人，需要遴选律所理想忠实的传承者。
前述强势合伙人一旦退休、事业转型甚或遭遇不测，对律所的影响是至深且巨的，甚至可能导致律所一蹶不振，无法维系。20世纪90年代笔者所在城市律师界执牛耳的某律师事务所，因强势合伙人父子车祸罹难骤然辞世，群龙无首，几番分立，现今律所规模、实力已不可与辉煌时同日而语，即是著例。而笔者所在律所经历的最大一次危机，即是缘于主任交接棒问题，教训深刻，代价惨重。
中国有句古话叫“人存政举，人亡政息”，故律所应当居安而思危，未雨而绸缪，以免一旦强势合伙人退休时，律所群龙无首，分崩离析，四分五裂。国内有些律所已将培养接班人提上议事日程，这无疑是明智之举，也彰显了强势合伙人开放的胸襟和良苦的用心。
（二）接班人的培养和遴选
杰克·韦尔奇在其自传中提到通用电气接班人的培养和遴选，令人印象相当深刻。选择接班人是一件很困难的事情，要经过相当长时间的遴选过程，力求找到最合适的人选，找到无可争议的领导者，且在最后的3位候选人中确定接班人后，其他2位候选人选择离开（当然律所接班人遴选或竞争无须如此“残酷”！）
律所人合性较强，具有“中国合伙人”的优势和通病，培养路径和遴选方式与资合性的公司有较大差异。笔者窃以为律所主任要具有极强的责任心，前瞻的管理理念，无私的奉献精神，较强的亲和力，能够凝聚人心；当然在以实力论英雄、业务收入挂帅的当下，律师业务收入的多寡也是重要的考量指标，但不应是最重要的指标。在遴选上，一定要先形成制度，以制度培养人，以制度遴选人，这样选出来的继任者才能具有领导力。
三、“所中所”之坎——拆掉“所中所”与律所之间的藩篱，引导“所中所”融入律所大家庭
（一）“所中所”令人诟病之处
在探讨之前，诚有必要先对“所中所”做一界定，笔者以为，不妨将“所中所”理解为一个或几个合伙人领导，若干专职律师和律师助理组成的团队，这个团队自成小天地，“我行我素”，律所难以对之实施有效的管理，有的做法甚至与律所有所扞格、抵触。
“所中所”遭人诟病之处，大致有以下几个方面：1.“所中所”自成小天地，成员往往只听命于“小老板”（因成员薪酬只与“小老板”有关，与律所无关），不利于每位员工都是律所一份子的律所全局观的形成；2.“所中所”与律所其他同仁较少合作，交集不多，甚至形同陌路，不利于形成融洽的律所氛围；3.“所中所”往往拥有一技之长，但通常不愿知识共享，不利于推进、提升律所知识管理工作；4.“所中所”通常人数较多，业务收入较高，占律所不小的比例，长期游离于律所管理之外，自行其是，甚至唱对台戏，不利于律所的统一管理，容易产生负面效应。
（二）拆掉“所中所”与律所之间的藩篱，引导“所中所”融入律所大家庭
“所中所”，究竟是洪水猛兽、定时炸弹，还是中流砥柱、所之栋梁？笔者以为，从律所持续健康发展来看，所中不可有所，要尽早拆掉“所中所”与律所之间的藩篱，营造“成员是律所的人员，业务是律所的业务，成败是律所的成败”的全局观，引导“所中所”脱胎换骨成“专业化团队”，融入律所大家庭。
1.正确看待已经形成的“所中所”，善待“所中所”，无须将之视为“眼中钉，肉中刺”
一方面，律所要全力消弭“所中所”生成的条件；另一方面，对由于种种原因已然形成的“所中所”，宜正确看待，加以善待。
（1）“所中所”的形成有多种原因。且不少情形是由于律所管理缺位或者不尽科学、合理所肇致。
（2）“所中所”并非一无是处。“所中所”，往往具有较强的业务拓展能力、专业的服务产品、稳定的案源、不菲的业务收入，是律所的中坚力量，其对律所的付出和贡献应予尊重和肯定。
（3）“所中所”的形成和成熟，需要相当的时日，绝非一朝一夕之事。“所中所”通常是团队，而一个团队需要共识、信任、磨合、默契，需要足以维系团队的稳定的业务量，可以说非1、2年不能成形，非3、4年不能形成强大的战斗力，非5、6年不能在某一专业领域内脱颖而出，出类拔萃。自此以言，驾驭、转变得当，“所中所”是律所宝贵的资源。
（4）“所中所”中的领导者——通常为老合伙人——与律所其他同仁，共甘同苦，一道成长，往往有着较深的感情。非到万不得已，“所中所“通常不会出走。
2.有破有立，打破藩篱，树立全所观
“所中所”之“弊”十分明显，瑜不掩瑕。个人以为，妥适、可行的解决进路之一在于：一方面，倾听“所中所”的呼声和要求，律所领导者与“所中所”领导者以律所大局为重，相互妥协，在更高的律所的层面凝聚共识，理顺“所中所”关注的利益分配、人员管理、业务拓展、知识共享甚或名声地位等棘手问题，为融合消除窒碍，铺平道路；另一方面，尽早透过平台建设，特别是制度和核心价值观建设，拆掉“所中所”与律所之间的藩篱，使“所中所”华丽转身为律所的一个“团队”（而非对立的力量），“所中所”成员成为律所真正的一份子，在律所大家庭里和统一平台上，与其他同仁一道，抱持一致的律所发展理念，为共同的理想打拼，融合成一个真正休戚与共的命运共同体。
倘若暂不具备拆掉藩篱、完全融合的条件，笔者以为，不必急于求成，只要“所中所”不背离、不损害律所的核心利益，不与律所的核心价值理念扞格不入（此是最低底线），在一些具体制度上，可以适当灵活变通，对一些做法，可以睁一只眼闭一只眼，待时机成熟，再适时引导转变。
3.能否转变、留住“所中所”归根究底还是要看律所此一平台的良窳
“打铁还需自身硬”，能否转变“所中所”，能否留住“所中所”，归根究底还是要看律所此一平台的良窳。笔者非常赞同2012年华东律师论坛期间上海某大型律所一位合伙人的发言，大意是要靠平台、靠品牌、靠利益吸引、维系，凝聚人心，使得团队甚或“所中所”，或因平台因素，或因利益因素，或因感情因素，不愿、不舍离开，愿意戮力同心，共同奋斗。笔者以为，留住“所中所”如此，留住专业化团队抑或律师个人，莫不如此。
至于“所中所”出走，是否必然导致律所大伤元气甚或一蹶不振，不可一概而论，律所平台的良窳优劣起着关键甚至是决定性的作用。平台健全，“所中所”因理念不合而分道扬镳，反而可能更有利于统一思想，更有利于律所更好、更健康地发展。
一言以蔽之，“铁打的营盘，流水的兵”，律所“打铁全靠本身硬”，自己要有底气、魅力和吸引力，如果不能留住“所中所”，不能转变“所中所”，则需要检讨律所自身是否存在缺失。
4.对背离律所核心利益和核心价值理念的“所中所”坚决说不
律所最重要的资源是人才资源即律师，其也是律所核心竞争力所在，随着人才流动日益频繁，运用各种方式留住人才是律所面临的棘手问题。或许正因为此，律所对“所中所”，可谓爱恨交加，心态矛盾而纠结。
惟若“所中所”挟巨量业务而自重，睥睨一切，目无制度，漠视管理，危及律所核心利益，害及律所核心价值观，负面效应大于正面，则即便名望再大，收入再高，亦不可姑息、容忍、迁就。在双方感情不可挽回地破裂、确无和好可能之际，平和分手也许是明智的抉择。毕竟，道不同，不相与谋，你走你的阳关道，我走我的独木桥，反而对各自的发展均更为有利。
四、中小城市律所、律师专业化之坎——突破瓶颈，中小城市的中小型律所、律师专业化大有可为
在全国近2万家律所中，50人以下的律师事务所占到98%以上。中小型律师事务所是我国律师行业的基本构成力量和主体力量。
中小城市法律事务类型比较单一，业务不多，收费不高，且多为熟人社会，应酬大于专业，走专业化道路确非易事。但中小型律所向专业化转型是主流，是大势所趋，谁能抢占先机，谁就先胜一筹。
（一）中小城市的中小型律所、律师走专业化道路既是被动的因应，更应是主动的抉择
1.中小城市的竞争日益激烈，律所、律师走专业化道路是迫不得已的抉择
当下，中国律师界面临的两大困境之一就是绝大多数律所提供的法律服务是同质化的产品，这样就不可避免地导致价格战愈来愈激烈，恶性竞争屡禁不止。
从中小城市来看，律所数量急剧增加，律师人数愈来愈多，竞争激烈程度已不亚于大城市，即便做“万金油”律师，亦非易事。所以，根据自身的实力和专长，“有所为，有所不为”，在市场细分的基础上，专注目标市场和目标客户，做专做精，提供与众不同的差异化产品，形成自己的竞争优势，从而差异化生存，是律所、律师生存、发展的根本之道。
当然，根据中小城市法律服务市场的具体情事，专业化的提升可以循序渐进，专业化的步子可以慢一些，专业分工可以粗一点，可以“一主几辅”，一方面，保障和解决生计问题，另一方面，在专业化道路上稳步迈进。
此外，律所、律师透过加强合作、利益共享的机制，或鼓励，或强制，律师将非自己专业领域的案件交付相关专业领域的律师办理，藉由此种“业务转介”方式实现专业化，从而一方面无需自己硬着头皮勉为其难地应付陌生的法律事务；另一方面有利于提供优质的法律服务，更好维护客户的合法权益。
2.“执业不受地域限制”是中小城市律师可以走专业化道路的另一个重要原因
依照我国《律师法》，律师执业不受地域限制。普天率土，理论上，均是执业之场域，所以，律所、律师“心有多大”，决定了“舞台就有多大”。律所、律师只要有一技之长，有拿手绝活，则可进可退，游刃有余。“退”则扎根中小城市，服务桑梓，在当地做到最好；“进”则进军北、上、广等大城市甚或海外，服务更多客户，当然，这里进退并无高下贵贱之分。所以，切不自己将自己的执业地域定于一隅，自我设限，自我束缚，自我放弃，而影响自己去努力拥有过人的本领，拥有自己的自慢绝活。身处中小城市、案件类型单一等绝不是无法走专业化道路的理由和藉口。
据媒体报道，房地产拆迁专业领域大名鼎鼎的王才亮律师，早年在江西执业，小有名气，日子悠哉，然为更广阔的天空，毅然决然举家进京二次创业，取得了更大的成就，现在是赫赫有名的“大律师”。《别在异乡哭泣:一个律师的成长手记》的作者易胜华律师2009年从江西到北京发展，成绩不菲。以上两个活泼泼的例子在在说明“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞”，身有一技之长，走遍天下都不怕。
3.专业不但是一种工作能力，而且日益成为一种生活方式
“真正的成功者，是守住一项本业、一种专长，不断钻研、不断学习，成为这个行业专业的人。”
作为一名曾经的“万金油”律师，笔者相信任何一位“万金油”律师都相当纠结过、煎熬过，因种种原因，时而刑事案件，时而民事案件，时而行政案件，导致办理的法律事务多而不专，广而不精，长此以往，既疲乏不堪，又缺失一技之长。成为一个或几个领域的专业人士，相信是很多律师孜孜以求的梦想，但囿于种种因素，无法一心一意创造、培养自己的自慢绝活，暂时只能憋屈地做一名“万金油”律师，但只要对自己有最大的信心，不放弃梦想，一点一滴慢慢培养能力，一步一步自我定位、自我训练、自我突破、自我调整，最终必将拥有拿手绝活，让自己成为律所乃至社会不可或缺的优秀人才。
（二）及时了解相关业内资讯，选择适合自己的专业
“自满绝活并非天生拥有，而是每一个人按照自己的兴趣、专长，不断地长期努力学些、追逐而来”。
讲到专业化，不少律所、律师茫无头绪，实则有一个“捷径”走，看看全国律协和各省市律协的专业委员会设置即可大致了解，如北京市律协设置了57个专业委员会，上海市律协设了31个业务研究委员会，2012年7月全国律协将专业委员会从15个增至22个，这些具体的专业委员会对应的就是一个个细分的专业领域，就是一个个相当成熟的法律服务市场，精通其中的一类，拥有一种无可取代的专长，足以生存无忧。此外，这一两年，全国律协基于“推动律师行业服务创新，拓展律师服务领域”而陆续出版的《中华全国律师协会律师业务操作指引（第二卷）》、《中华全国律师协会律师业务指导目录》和《中国律师服务的创新与发展》亦具有重要的参考价值。
此外，从全国律协到各省市地方律协，近年来加大了专业化分工的指导力度，加大了新型法律事务的培训力度，经常发布相关资讯。惟遗憾的是，笔者发现很多律师同仁常年不上“中国律师网”以及所在省、市的律协网站，未能及时了解这些资讯。中小城市的律师有志者应有意识地多关注这些资讯，找到自己感兴趣的专业方向，努力拥有让自己自信、自豪、永远可依赖的自慢绝活。
五、风险之坎——风险管控的良窳决定了律所的生死存亡
（一）律师行业是一个高风险行业
“律师事务所风险是指可能对事务所实现目标的能力有影响的任何事项。就如同任何团体都存在阻碍实现目标的事项（不利风险），同时也存在推动实现目标的机会（有利风险）一样，律师事务所的风险也包括不利风险和有利风险。风险到底有利还是不利，关键还是要看风险管理是否得当。有效的风险管理能够通过监管事务所各项活动是否合法合规、符合客户的要求等使事务所远离困境；通过协调风险活动、优化控制、强化业务流程、有效利用技术、进行双向交流等促进事务所业务的发展。律师事务所的风险管理的流程包括对事务所存在的风险的量度、进行评估然后制定出应变策略。律师事务所的风险管理不是要完全消灭风险，而是要把风险控制在一个合理的水平上。”
基于以下几点主要理由，笔者始终固执地以为，律师行业是一个高风险的行业，合伙人是一个“危险”的身份：1.律所及律师的责任，含括民事、行政、刑事责任，责任至深且巨；2.律所的合伙性质，合伙人对律所的债务承担无限责任；3.绝大多数律所重业务轻管理，管理粗放，风险管控机制或阙如或形同虚设，抗风险能力低，往往仰赖各位律师的自觉、自律，但这总令人感觉不靠谱；4.律师行业普遍采行的分配机制，决定了一旦出现巨额索赔，律所将面临灭顶之灾，不论是经济上还是声誉上。5.即便投保律师责任保险，也并非那么“保险”，可以高枕无忧，保险公司并非总是爽快地赔偿保险金。保险公司拒绝赔偿保险金，与律所对簿公堂的案例并不罕见。惟绝大多数同行认为风险遥不可及，笔者的忧虑，或被认为是危言耸听，或被讥为杞人忧天。
2013年，“狼”来得比此前更猛烈一些，数家大型律所遭行政处罚，面临巨额的民事索赔，被处罚的律师为数不菲，频传的负面新闻，给律师界敲响了警钟，终于使律师界意识到风险的存在。
（二）风险管理之道
律师的重要作用之一即是襄助客户管理法律风险，绝大多数律所在兢兢业业为客户防范风险的同时，却疏于管理自身的风险，不能不说是一种莫大的讽刺。律师界应当增强风险意识，戒慎恐惧，日夜惕厉，正视风险，掌控风险。
1.切实完善律所内部风险管控机制
“风险管理不能开几次风险管理的会议就结束，风险管理实际上是一种文化，要持之以恒，渗透到事务所运营的每个环节中去。只有这样，才能真正做好风险管理”，“国外先进律师事务所的风险管理机制比较成熟，通常由专门的风险管理委员会负责实施，每年召开多个会议，在每个地域都设有风险联系合伙人，对员工不断进行培训，强化团体风险意识，不断召开风险研讨会，对办公室进行风险考察等。”
现实生活中，或由于律所仅是律师个人挂名执业的场所，或由于缺失风险管理意识，或由于缺失有效的风险管控机制，或由于律师不愿将自己的客户信息公之于众，导致是否存在风险以及风险程度如何只有律师自己清楚，风险意识极其淡薄从而无知者无畏的律师亦不乏其人，肇致不少律所蕴藏巨大的风险而不自知，一旦遭逢不利风险，覆巢之下，难有完卵。
律所是一个责任共同体，风险关涉律所生死存亡，律所合伙人应当摒弃私念，达致共识，早日借镜国外律所的先进经验，建立健全律所内部风险管控机制，如将全部业务置于律所统一管理、监控之下，建立风险报告制度，建立执业风险基金，以利律所有效洞察、管控风险。
此外，为有效解决碍于面子从而无法有效实施风险管理的困境，有必要借助“冷冰冰”的技术手段达致目的。
2.定期审查风险
“风险管理委员会每年根据实际风险情况选定不同的办公室进行风险审查，一年大约6次，每次4-5天，通过风险研讨会、讨论及文件审查的形式”，进行风险审查。诚有必要借镜国外律所的先进经验，定期审查风险，有利于早日发现，早日化解，当年风险当年消弭，从而避免风险如雪球般越滚越大，直至一发不可收拾。
此外，在律师跳槽日益频繁的当下，定期审查风险，也有利于洞察风险，厘清责任。
3.针对不同的法律事务采行不同的风险管控手段
法律事务可分为诉讼和非诉讼法律事务，两者的风险管控机制有所不同，但均不可或缺。前者通常系传统法律服务，风险节点较易把握，此外，诉讼法律事务完成期限较短，风险较易及时发现，律师界也已形成较为成熟的风险防范机制，如重大疑难案件集体研究等。后者，特别是周期长、涉及金额大或者新型的法律事务，蕴含的风险以及律师可能承担的责任往往更大，且“局外人”不易洞察，风险管控难度通常大于前者，故更有必要做好事前的风险评估、事中的风险管控以及事后的风险跟踪等作业。
3.不遗余力地加大风险管理培训、教育力度
全国律协在《关于进一步加强和改进维护律师执业合法权益工作的意见》中就“教育引导律师增强执业风险防范能力”明确要求通过业务培训，提高律师风险防范的意识和技能。具体来说，“讲解办理各类案件应注意的事项、应防范的问题、从业技巧及律师侵权事件的特点、动向等，提高律师防范风险的意识和技能，从根本上预防案件的发生；加强对律师代理重大、敏感案件和群体性案件的指导工作，进一步规范律师执业行为。”
律所对律师负有监督管理之责。笔者以为，本诸对律所负责、对律师负责的原则，风险管理须天天讲，时时抓，须不遗余力地加大风险管理培训、教育力度，全力培养、提升律师的风险意识，如此，一方面，有利于律师在业务活动中甄别风险、管理风险，另一方面，即便遭逢风险，律师亦不会藏着掖着，有利于律所及时化解、消弭，不致弄巧成拙，欲盖弥彰。
4.透过律师责任保险分散部分风险
律师责任保险有利于提高律所抵御风险的能力，不失为一项有效举措。笔者所在城市的市律协每年为全市律师投保“律师职业责任险”。但也必须清醒意识到，责任保险并非保险箱，现实生活中，保险公司拒绝赔偿保险金的案例不在少数。故律所切不可因投保了责任保险而高枕无忧，漠视风险管理。
5.及时纠正、查处违法违规违纪行为，防止“破窗效应”
最后，律所应防微杜渐，“察于未萌，止于未发”，及时发现苗头，及时纠正律师在执业活动中的违法违规违纪行为，全力把问题解决在萌芽状态。对害群之马，不纵容姑息，以使“第一扇被打破的窗户玻璃”及时得到修补，不致发生“破窗效应”。
结语
总体而言，上述种种坎，归结到一点，即是“平台之坎”，平台的良窳决定了律所的发展以及律师的去留。
对律师而言，律所是一个利益共同体、责任共同体和命运共同体，律所最大功能之一就是为律师提供一个尽情挥洒才智、施展拳脚的平台。
多年来，相当多的律所靠创始合伙人的品格、能力及领导魅力维系、支撑，平台建设未得到充分重视。随着近年来律师人数急剧增长，随着法律服务呈现出多元化、多样化和精细化的特点，随着律所日益向“专业化、规范化、精细化、品牌化”乃至“国际化”转型，现在律所靠什么吸引优秀的青年律师，靠什么留住容易“见异思迁”的资深律师，靠什么脱颖而出，出类拔萃，引领风骚？更多地要靠平台，靠平台的吸引力和魅力。所以，平台的作用不容忽视，平台的完善刻不容缓。
有的律所，只提供办公场所，只收取管理费用，其他付之阙如，无规范管理，无业务培训，无团队合作，无知识共享，无奋斗目标，无价值文化，律师无归属感和安全感，这样的律所只是“律师个人挂名执业的场所，而不是凝聚团体力量的平台”，“是律师们的‘提款机’，而不是‘储蓄罐’”。
也有的律所，注重规范管理，注重业务营销，注重业务培训，注重团队合作，注重知识共享，注重风险管控，注重声誉管理，注重价值文化，注重社会责任，这样的平台就是一个功能较为完备的优质平台，就是能吸引人、留住人的平台。
所以，律所要倾尽全力打造好的平台，完备其功能，提升其魅力，全面增强律所综合实力，一方面，透过平台为青年律师提供做事的机会、学习的机会、晋升的机会、赚钱的机会，吸引、留住优秀青年律师；另一方面，藉由平台的吸引力，辅之以风雨同舟、患难与共的“中国合伙人”感情，紧密团结合伙人律师和资深律师。大家在优质平台上戮力同心，律所的持续、健康发展自然水到渠成。
除了上面五道“坎”之外，尚有政府采购法律服务意识有待提升、税负、营运成本日益高企等“坎”横亘在律所面前。然尽管困难重重，尽管道路坎坎坷坷，但笔者坚信中国律所以及睿智的“中国合伙人律师”，凭藉热血、汗水、眼泪和智慧，能够早日凝聚共识，成功飞越坎坷沟壑，加速律所管理的转型和升级。
实习编辑/李阳
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