文/罗毅 大成律师事务所
本文为作者向无讼阅读供稿
计算机的普及和智能设备的发展，就像撬起地球的那个支点，近十几年来，无数行业被卷入这场轰轰烈烈的变革中，被时代洪流裹挟向前。
这个时代变化太快了，可法律这个行业还像个孤岛一样，即使岸边潮水涌动，可岛上大部分的人完全没意识到外部世界的变化，就简单拒绝接受新思想、新工具、新技术。他们也不会想到，新时代的海水或许即将淹没这座古老而传统的“法律孤岛”。
当然也有一部分律师感到了这种无时不在的焦虑。但他们明知道世界在变，变得如此之快，却并不知道它怎么变的，也不知道该怎么去迎接它的改变。
另外一些人则找到了突破口，法律互联网公司纷纷涌现，他们用新的视角和技术不停的搅动法律这潭深水，使得律师服务质量要求不断被提高，而简单的知识输出和单体表面服务，已不能满足不断衍伸的客户需求和层出不穷的新问题。传统律师借助信息不对称而取得的资源优势不再凸显，而团队资源整合的优势被不断重现。
基于这种背景，两年前，我和张杰、宋军发起成立了【股+】，以公司股权为核心业务进行法律服务产品研发。由此，我开始思考，【股+】作为一个法律服务业的团队，该如何改变，才能顺应潮流，符合时代发展趋势。
外部环境的高速变化，并没有带来律师行业的迭代升级，相对简单初级的运营模式，事实上落后于很多规范化管理的公司。
能否借鉴其他行业比较成熟的管理模式，在组织（律所或者团队）中推行，这是我在管理团队时不断思索的一个点。最终，在为大量客户进行股权架构设计时，“动态股权分配机制”使我找到了灵感。基于公平和科学的“切蛋糕”模式，我们为客户设计的动态股权分配机制解决了很多团队“人心不齐”“内耗严重”的问题，也激励了很多客户创业团队人员的积极性，广受好评。
科学的制度总是相通的，为什么不把这套制度用在自己团队身上？
结合律所和团队实际情况，我们三个人反复沟通，如何才能让团队管理更加科学，既能兼容提成制律所的自由性，又不会因过于“自由”而影响团队稳定性和积极性。终于，我们决定用一种全新的方式去迎接这个新的世界，我把它叫作“提成制律所下的计点制”。
提成制下，个体不被组织捆绑、自由的特点，使我们得以在提成制律所内不受阻碍地进行团队的计点制。大数据时代的到来，驱使每个行业一体化，包括资源一体化、市场一体化、管理一体化、团队一体化和分配一体化。团队内部“计点制”解决了分配一体化，也就在相当程度上解决其它四个一体化。
正如那句话，探索不是为了说服，而是为了更好地实践。有这样实践的机会、科学的制度、乐于接受的团队，如此天时地利人和，我开始在团队中全面推行计点制。
【股+】是怎么做的？
一、对人的定位
我们团队中的每个人都有自己的定位，合伙人、律师、律师助理、法律工程师在各自的岗位各司其职，还有无边界团队——专家顾问、城市合伙人，他们在全国范围内为团队提供支持。我一直坚信，要让“专业的人做专业的事”，哪怕是全才型律师也有其不擅长的项目，与其像陀螺一样转个不停，不如专攻最擅长的事务，精益求精，不仅节省精力，还能整合团队资源，让大家做自己擅长且喜欢的事。就像我们几个合伙人，我善于沟通，也乐于分享和培训，擅长团队管理并专注于股权的项目。而我的搭挡宋军，沉稳内敛，有十几年的公安、法院体制内的工作经验，专业非常扎实，他更擅长专心做案子，尤其是对诉讼案件得心应手。而张杰律师则像是我们两个的节拍器，调和着我们另外两个合伙人甚至是整个团队成员之间的关系，推动团队向前发展，而且兼顾着团队大部分的资产重组、并购业务。
解决了分工，现在我们聊聊分配，在我们团队，有做基础知识积累的法律工程师，有配合律师工作的助理，还有分工方向不同的律师、合伙人，而“唯创收论”根本无法科学的考量每个人对于团队的贡献和价值。如果没有合理的分配，人心涣散，团队分崩离析也必不久远。
而计点制恰恰为我们的分工提供了保障，有了计点制，我们不用担心我们所分配到的工作不能快速变现而影响收入。比如，我们团队一直在进行“股权”知识管理体系的搭建，这需要有专人花费大量的时间和精力去搜集、归纳和整理资料，最终输出结果并让整个团队受益。有了计点制后，负责资料整理工作的人，就不用担心自己是为他人做嫁衣，反而会乐于看到团队其他人利用自己的工作成果去创造收益，毕竟团队总体利润上去了，单点价值也会升高，而个人的收益也就随之增加了。这样，提成制律所下的计点制，使得我们的团队不仅没有内耗，还促成了高度和谐融洽的团队文化。
现在律师组建团队已经成为主流趋势，但是由于没有真正形成一体化，许多律师团队以及律所实际上是以一个或数个“明星人物”为核心，其他人为配角的团队，而客户也往往只认可这几个明星，而非整个团队。这种情况下，所谓的团队作战也成为了空谈，服务的层次始终还是“个人服务”。
【股+】的团队设计不同，我们更愿意向客户强调团队整体的服务。我希望客户心里认可的是【股+】为他提供的合理分工、高效协同的专业化团队服务，而不是说认准我罗毅或者张杰、宋军。提升组织口碑，进一步扩大整个组织的收益，这也是我未来希望看到的效果。假设，如果有一天，我，或者其他人，因为某种原因离开了这个团体，也丝毫不影响客户对【股+】的信任。
二、对事的定位
我们团队将业务分为诉讼与非诉。
团队一体化要求我们的业务相互配合，并且各自在某一领域达到深层次的专业化，然后互相支持。因此，基于股权为核心的业务体系，我们的诉讼以股权纠纷解决为主，衍生一系列与股权有关的争议解决服务体系。而非诉则分为三大块：包括股权架构设计、股权激励、股权融资，基于这三大项，我们还延伸出其他与股权有关的法律业务，比如“国企混改及员工持股”系列、“公司章程”系列等等。为了让更多人知晓并接受动态股权分配机制，我们还在“在行”上开设专家约见通道，只需花很少一点钱，就可以得到整个团队的专业化服务。
个人的力量是有限的，因此才会出现组织。以成都为例，正常情况下，一名优秀的律师，经过多年的打拼和积累。年收入可能可以达到百万以上，但要达到千万是很难想象的，但对于组织，这并不是遥不可及的事。因此，我们对业务的分组实际上也是在强调合作和配合，共同构建股权一条龙法律服务体系。而计点制的作用，就是鼓励大家通力合作，齐心协力把蛋糕做到最大。这样，最终每个人分得的那一块儿才能更大。
三、对“物”的定位
除了具体的业务，我们还通过知识管理体系搭建和工具协同，把业务中的每一个步骤都形成标准化模版，并最终整合为一套完整的标准化流程。我们使用法蝉、tower、元典进行团队协同，把工作的每一步都记录在上面，让大家能随时了解业务进展；我们使用像无讼这样的各类法律专业检索工具等进行知识管理和分享；我们还使用processon、幕布、印象笔记等工具帮助搭建流程化、结构化思维。
即便是将来到团队的新人，只要通过使用工具、结合标准化流程模版，就能将业务完整的走下来。我们不用“养兵千日，用兵一时”，而是使新人立即就能投入战斗，得到最大幅度的提升。除了便利新人，我们的成员也将通过知识管理体系将知识进行内化，并最终以多种渠道进行输出，不单是用于处理业务，还可根据知识管理成果进行音频课程、现场培训、出版书籍等产品的研发。这样一来，我们的业务范围扩大，新人的培养成本降低，业绩自然也能够有所提升。这解决了计点制下，业绩如果不逐年增长，单点价值将被稀释的问题。
在实践探索中，我们也有一些初步的成果，建立了一套符合我们团队实际情况的计点制分配制度，而且【股+】的计点制不同于传统的计点制，有着中国特色，更有【股+】特色。
具体是这样构建的：
首先介绍合伙人计点制。这里面包含一个金手铐制度、一个金色降落伞制度。
我们认为，申请成为合伙人的条件应该满足三个：（1）价值观；（2）能力（专业能力、协同能力、创新能力等）；（3）年满28岁并取得律师执照三年以上。
不同于传统的计点制需要35岁才能申请成为合伙人，我们认为一个人达到28岁时，已经有了较为成熟的心智，更重要的是在中国经济如此快速发展的大背景下，个体每天的工作和学习时间都更长，完全可以提前申请合伙人。
没有一项制度是完美无缺的，计点制虽然先进，但也存在一些诸如由于内部不和谐而导致的无效合作、复杂的利益分配方式令人心生疑虑、律师自由度大幅降低、无法从根本上解决偷懒等问题，所以我们认为合伙人的选择必须基于信任并要有相同的价值观。这种信任，就像夫妻之间那样的信任。举个例子：2015年我曾去美国呆了大半年，业务基本甩手给团队，对于收益我基本上什么都不知道，可是在我归国后，张杰仍然提醒我，有一部分我不知道的业务可以分红……
所以这样的信任感可以消除合伙人的各种疑虑和猜忌，让我们更加亲密无间的合作。可以这么说，拥有了信任，计点制的缺点就解决大部分了，而这种信任，当然是建立在共同的价值观之上，价值观不同的人，谈何信任？最终可能导致个人能力越大，对团队造成的伤害越大。
计点制还有一个要求，就是点数不能像股份那样去继承或者转让，退伙的时候甚至不能变现（退伙时只能分走当期收益）。这被称之为计点制的“金手铐”。
这么设计的原因有三点：其一，强化合伙人对团队的忠诚性。其二：就它象征着合伙人之间彼此信赖的关系。最后一个原因，也是基于律师行业的人合性特点。虽然我们强调“类公司”一体化管理，但是毕竟律师的价值就是个体的专业服务和时间，它不像公司股权那样具有资合性，我不希望科学公平的团队计点制最后变成投资方式，那样也违背了我们的初衷。
确定要实施计点制后，我们把最低点设定为6点，最高点设定为100点。在一位授薪律师由薪酬合伙人晋升为权益合伙人的第一年，他所拥有的起始点数就是6点。从起始点开始，每年上涨3点，这是对他在团队持续积累经验和贡献的确认。涨到30点后每年涨5点，直到100点后将不再增长。当然事实上，如果有突出贡献的合伙人，将在当年获得额外奖励性的点数。
合伙人到了55岁，点数将不升反降，每年大幅下降20点，这被我们称为“金色降落伞”，因为一位律师在执业年龄达到55岁之后，事业发展将步入衰退期，一个合伙人的最高峰的创造力应该在35-50岁间，我们应当把更多的点数让给团队中迅速发展的青壮年律师。到了60岁，点数将降低为20点，并且不再下降，这个点数既是团队成员养老的福利，也是对他多年来对团队贡献的回报。这一点也不同于传统计点制，我们觉得55岁就应该开始降点并享受生活，把更多的机会留给年轻人。
其次，除了合伙人计点制，我们也为授薪律师建立了一套“有动有静”的薪酬体系：“静”为保障性薪酬体系，包括工资、福利和培训等，这部分只升不降，意在保证团队成员生活需要；“动”为激励薪酬体系，我们用奖金去激励大家、提高待遇，除此之外，每年的年终奖也是按当年的贡献值来计算，并不论资排辈。比如我们团队一名律师来的较晚，但今年贡献非常大，我们给他的年终奖就超过了另一名来的更早的律师，在这其中最重要的一个考核点就是价值观。
通过实施这一套计点制，我们团队2017年的业务相对于2016年，实现了成倍的增长。
团队成功的要素有很多，计点制只是其中之一。但是世界上没有一种体制是完美、可以解决一切问题的，计点制也不可避免。当我们想做一个真正成功的团队时，最重要的不是哪种薪酬分配方法，而是合伙人要放下自我，带领团队往一个方向走，达到合众为一的目标。这将是一个长期的探索过程，我也将从中继续学习并不断进行反思，最终实现团队的一体化改革。
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