作者 Emma Song

你可能想不到，过去的三周有三位熟悉我的法总跟我沟通年度总结和工作计划的PPT准备，而且评价我给到他们许多有价值的帮助。大部分经验来自于诸多位资深法总处偷学来的汇总，再融合了我过去十多年撰写年终小结和来年计划并获得嘉奖的心得。

我将用简单通俗的方式分享给你如何高效写出优质年度总结和工作计划。

一、你只有5分钟，5张PPT（大概的数字）

企业年度高管述职报告和部门总结，一般而言，法务部都是放在最末尾。

大老板花了一两周，解决完营收和财务难题，舒了口气。临近过年，心早就飞了，更何况法务部汇报的内容充斥着风险，老板理智上想听更多细节，可感性上巴不得快点结束。

所以，法务部，你只有5~20分钟，请用5~10页PPT只讲重点。

二、KPI? 你和你的部门的KPI真的是你说了定啊

法务这个职能专业到，绝大多数的老板是不懂的，中国老板擅长的是营销或者技术。 

IT、人事、财务、行政等其他支持部门，内在逻辑对于很多老板也是容易理解的，只有法务部，对于法条的解读，对于合理筹划的方案，老板基本只有默默听的份。

所以，一份成功的汇报，在年初就已经因为巧妙地设计KPI指数而成功了一半。

三、今年可以很糟，但你不能汇报地很糟

每个法总，都是职场老鸟，特别明白怎么汇总这一年自己的贡献。

我这里斗胆分享一些小技巧来应对以下难题。

比如：年头不好，外部环境太差，已经非常努力，可没啥成效？

比如：明年更糟，可不给部门定个大目标，怎么要到更多预算？

1.首先，一年走到头，把所有成果罗列出来，总有一个是提升的吧。

过去，我给投资人汇报，销售额下降、毛利下降、净利下降、应收账款激增、营销和管理成本翻翻等等，头痛，摸不出一个有利点，在持续细化后，找到了几点，在某个非主营业务领域实现三倍增长（其实原因是基数太低）、会员数翻了五倍（其实绝大多数是不会付费的免费会员）、获得多个行业奖项（其实都是赞助营销费用的权益，你懂的）

第一页PPT，你和部门的成果亮点，对于公司的贡献。

2.其次，虽然只有几个人，但超级有效，给各部门保姆式服务品质。

其实，我觉都法务部是一个对内管理部门，如果是销售部，一页业绩大增就什么都不用多说了，但法务部的价值是防范、是让不该发生的不要发生。所以，无论用多少话语说自己防御了一个大Bug是难以视觉化展示的，但是向各部门的赋能是可以的，做了多少次培训，准备了多少标准文书等等都值得展示，尤其是多少小时的内部咨询，相当于省掉多少外部律师费等等。 

第二页PPT，你和部门给公司其他职能的赋能指标。

3.另外，如果是行业普遍性的下滑，那么多和竞品比，和行业平均水平比。

其实，老板这种动物是能够接受风险和业绩的波动，一个公司在一个市场里的存活和发展，是一个相对值，如同森林中遇到狗熊，只要比竞品做得更好跑得快，就是胜利。所以在汇报的时候，一定要横向比较，那样还显得法务部虽然作为一个支持部门，但却会有业务思路和行业全局观，让老板刮目相看。

第三页PPT，你和部门超行业平均维度的表现指标。

4.接着，关于团队组织力，作为法总的你是无可替代的存在。

其实，做高管是很累的，前有狼后有虎，除了某几个已经扎实地在公司立足的法总，大部分还是要警惕下属的替代和外来的和尚。虽然，没有一个领导会傻到说整个部门的成果都是自己的，但必须通过一两件公司重大关键事件的提醒，告诉老板，你的存在无可替代。

第四页PPT，你在那个对于公司攸关生死的时刻，力挽狂澜。

5.最后，明年，你和你的部门已经积蓄满满力量，为企业保驾护航。

其实，来年计划还是相对而言好做的。前面听了各大部门高管的汇报，估计他们的心思、路数和对于公司总体发展目标的把握已经七八成靠谱了吧，随进即可，简单来说，就是跟着党的步伐走准没有错。当然，你肯定要提出风险预防和潜在忧患之类的，不然怎么要预算呢。但没人喜欢听到风险，所以可以在表达上用行业普遍的法律风险而非公司的风险等。更加不要直指业务的某个新业务模式多么有政策风险，而是说在这个业务发展后，怎么躲过政策风险等等。

第五页PPT，你和你的部门会告诉老板和所有高管，放手去做你们的事吧。

四、来年，你可以要人要钱，但都是给公司创收的。

每位法总，都在吐槽，2019年的艰难，工作量翻翻，要人没人，要钱没钱。

何止法总，我诸多的业务端伙伴更加悲催，这样的经济环境还要求业绩超过30%的增长。其实，从大老板的思维来想，如果只知道节省压榨是不可能做出这么大格局的生意的。一般都只是装出来的压力，因为每个老板都知道，压力创造神奇的生产力。

老板可以接受在经济不好的时候做投入，只要你能证明，这种投入意味着从竞品口中抢占市场份额，是相对于繁华年景相对便宜收购资产的行为等等。

比如，为什么要花几万学习新电商法呢，因为2019年要发力线上营销啊，预期投入几十万，产出几十亿的增加收入，省这几万，不值得。

五、你必须开始给来年的年终小结做准备了！

记得08年的时候，我在惠普的老板预期经济会持续三年不好，到了09年估计也没啥业绩可以巩固地位搞不好还会被裁。所以，在她08年底做来年计划的时候，她很聪明地提出了一个能力培育项目，选择的当时特别热门的大数据，虽然直到现在，大数据貌似也没有对公司有多大价值，但那个时候，这样的技术前瞻能力培育是被科技公司看中认可的。

不仅让她几十个下属有了活干，而且因为这样的平台技术能力培育，一般都在三年以上，让团队成功熬到了经济复苏。而且，每年底，都有可以拿出来说说的成果，毕竟从零开始，总能搞出点貌似未来会有点价值，像个样子的东西。

这是一个最坏的时代

这是一个最好的时代

这是每个人的时代

编辑 贺原榛